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上海国盛董事长上海操刀国资整合须有节

发布时间:2021-01-07 14:51:40 阅读: 来源:聚乙烯冷缠带厂家

专访上海国盛(集团)有限公司董事长施德容

在上海新一轮国资国企改革的浪潮中,国盛集团应运而生。作为与上海国际集团并驾齐驱的“双平台”,国盛被定位于以非金融为主、金融为辅的资本经营公司。

在过去的一年多里,国盛集团频频出手,已经渐入佳境:2008年5月,国盛集团出资现金50亿元,入股国家大飞机项目,占中国商用飞机有限责任公司总股本的26.32%。2009年1月18日,参股中航商用飞机发动机有限责任公司,占总股本的15%。2009年6月,与上海城建集团共同出资22.5亿元人民币,成立上海基建,国盛占股40%。8月17日,国盛集团和里昂证券签订了合作谅解备忘录,共同发起一支私募股权人民币基金。10月16日,国盛又明确将以20亿参与上海医药(600849)“三合一”资产重组。

昨天,上海国盛(集团)有限公司董事长施德容接受早报记者专访,详细解读了国盛未来的航向。

构筑三大平台

东方早报:在这一轮上海国资国企改革中,国盛集团的角色定位是什么?

施德容:很多朋友碰到我就问我,你这个公司是什么公司?我告诉他们,这是上海国资委下属的资本经营公司。

国盛集团是在2007年9月上海市政府批准成立的,在原有几个投资公司的基础上,市委、市政府进行重组,成立了国际集团和国盛集团。翻开我们工商登记营业范围当中的第一句话,国际集团是以金融为主、非金融为辅的集团公司,而国盛集团是非金融为主、金融为辅的资本经营公司。

去年上海出台了《关于进一步推进国资国企改革发展的若干意见》,除了要培育一些主业明晰的产业性集团之外,非常重要的一点是要培育两、三家资本经营公司,帮助企业主业资产证券化,帮助辅业剥离,帮助处置不良资产。国盛正是在这样的形势下应运而生。

东方早报:具体而言,国盛主要发挥哪些作用?

施德容:既然是国有的资本经营公司,那么主要是为国有资产或者国有企业的改革发展服务。同时,也是为上海调整结构、促进转型来服务。还有上海最近非常强调高新技术产业化,我们也在这其中进行服务。

具体来说,我们的重点是形成几个平台:第一是投资平台,比如说我们投资了大飞机公司和发动机公司,投资了上海基建公司,这是我们在主业上的一起参与和推动。第二个平台是资产运作平台。有些资产划拨到了国盛集团,我们就确定一些原则,有的要进,有的要退,有的则要留,按照进、退、留的原则进行资产的盘整、整合。第三,我们同时也是国资国企改革中的融资平台,我们希望通过市场化的手段,募集更多的资金,借助金融工具来帮助国资、国企改革,帮助上海产业调整。

东方早报:您提到的服务上海高新技术产业化,国盛采取了哪些措施?

施德容:我们专门有一笔10多个亿的资金可以循环使用,类似于高新技术产业引导基金,有四种方式支持高新技术产业化项目,可以是贷款贴息,也可以是无息借款,可以是资本金入股,也可以是无偿补贴。到目前为止,我们已经支持了25个项目,项目都是在新能源、交通、大型设备、生物医药等方面,这些项目已经申请了600多个专利,400多个专利被受理,现在25个项目的销售额已经达到了700多亿。

另外,我们也在探索设立风险投资基金,和社会资本结合起来,对产业化过程中的,或者在上市前需要资金帮助的,进行一些支持。

东方早报:国盛的未来愿景是什么?

施德容:我们是一个国有企业,但采取的是国际化的、专业化的、市场化运作的思路。我希望通过两、三年的努力,成为一家投融资能力非常强的、有创新能力的、有激情的,并且有一定社会影响力的资本经营公司。

“进、退、留”三字管理

东方早报:对于旗下的蔬菜集团、家化集团、建材集团等资产,国盛的经营思路是什么?

施德容:这些资产划拨进来之后,我们采用“进”、“退”、“留”管理。什么叫做“进”、“退”、“留”,我们在实践当中也归纳了一些原则,主要有三条:第一,资产是不是朝阳产业?是不是在这个行业领域中名列前茅的,有发展的?第二,我们有没有条件,有没有团队来从事这个事业?第三,这样的业态是不是适合我们国资拥有或者阶段性拥有?

按照这三条原则,我们来考虑手上的这些资产是“进”是“退”还是“留”。符合这三条的,我们在资金上、在人力上会全力以赴把产业发展上去,并且通过重组、并购,往资产证券化道路上推。如果不符合这三条,原则上就是退。

当然退也有时机问题,是否是水到渠成,是否有历史遗留问题,还有我们每年处置资产也有一个节奏,不是一年内全部卖光。根据这种种情况,有可能要等时机再“留”一段。

东方早报:我们在哪些领域“进”?哪些领域“退”?

施德容:根据我们现有的资产,我们要在两方面“进”,一是建材集团今后是向新材料和新能源集聚,主要是风力发电叶片、太阳能发电、太阳能发电薄膜玻璃等业务,我们要帮助他们走得更好:第二个,蔬菜集团从刚才的几个原则来说,肯定是“进”的,是要发展的。蔬菜集团在上海占到了80%的蔬菜交易量,不仅是一个优质资产,更重要的是和百姓生活息息相关。

在“退”的方面,不符合三个原则,我们都要退出。我们旗下一共有300多家公司,大概有160多家公司需要清理,我们今年已经退出了80多家壳体企业、亏损企业、辅业企业,处置资产39亿。

另外,在不良资产的处置上,我们也尽己所能,用资本运作的方法来解决问题。比如说最近我们和华融资产管理公司共同买进了资产包,帐面40多亿,有900多项债权;和信达资产管理公司共同买进了22亿,有200多项债权。我们经过资本化的运作,特别是和相关国有企业一起商量来处置,以促进其“轻装上阵”。

东方早报:那家化集团,是进,是退,还是留?

施德容:对于家化,是既“进”又“退”,企业要发展,肯定要“进”。是不是要退出,由国资改革进展来决定。

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